Eine überlebensnotwendige Frage

Jedes Unternehmen beschäftigt sich in der ein oder anderen Form damit, wie es sich für seine Kunden unverzichtbar machen kann.

Für Unternehmen, die Ihre Waren über den Einzelhandel verkaufen, ist diese Frage umso essentieller. Denn durch die wachsende Konzentration auf Handelsseite erhält der Kunde eine immer stärker werdende Bedeutung – der Wegfall eines Kunden kann existenzbedrohende Auswirkungen haben. Daher sind Überlegungen dahingehend, wie man für seine Kunden unverzichbar(er) werden kann, überlebensnotwendig.

Leider wird hier häufig zu kurz gedacht. Der Fokus beim „sich unverzichtbar machen“ liegt naturgemäß erst einmal darin, im Markt möglichst gut aufgestellte Produkte zu produzieren, die über ihren Absatz eine solche Bedeutung erlangen, dass der Handel nicht darauf verzichten kann (z.B. Coca Cola, Pampers oder Red Bull). Doch es gibt nicht viele Unternehmen bzw Marken, die sich so eine Position erarbeiten konnten. Und selbst wenn, auch diese A-Marken werden von Eigenmarken des Handels „bedroht“.

Eine besonders starke Marke aufzubauen funktioniert auch nicht in jeder Kategorie. Viele Kategorien stehen nicht so stark im Fokus des Endkunden, ein Handelsunternehmen kann hier relativ ungefährlich Lieferanten wechseln ohne Käufer zu verlieren.

So hat letztendlich ein jeder Anbieter, auch die A-Marken, ein hohes Interesse daran, sich unverzichtbar zu machen. Und für Marken, die derzeit eine sehr gute Performance schaffen, ist der Zeitpunkt ideal, um sich einen Wettbewerbsvorsprung herauszuarbeiten.

 

Wie können sich kleinere und mittlere Lieferanten konkret vorgehen?

Zuerst einmal: sicher nicht durch Listungsgebühren und finanzielle Zugeständnisse. Dies bringt höchstens einen zeitlich begrenzten Vorteil, und ein Wettbewerber hat dann vielleicht im nächsten Jahr das bessere Angebot.

Marktgerechte Konditionen sind natürlich eine Grundvoraussetzung. Ist diese gegeben so können erfolgreiche Anbieter andere Methoden nutzen, um sich unverzichtbar zu machen.

Es empfiehlt sich, vor allem darauf aufzubauen, was das Unternehmen richtig gut kann.

Im ersten Schritt erhebt man die USP (Unique Selling Proposition) des Unternehmens. Jetzt könnte man einwenden, dass doch sicher jedes Unternehmen seine USP sehr genau kennt. In der Praxis befassen sich Unternehmen allerdings nicht sehr intensiv mit der USP. Das führt dazu, dass die USP häufig aus allgemeinen Beschreibungen wie zb „exzellente Produktqualität, erstklassiger Service etc“ besteht.

Das mag richtig sein, hilft allerdings noch nicht dabei, ein Angebot zu entwickeln, mit dem man unverzichtbar wird. Hier muss man Ebene um Ebene tiefer schürfen, um auf verwertbare Ergebnisse zu kommen. Beispielsweise könnte der „erstklassige Service“ unter anderem darin begründet liegen, dass das Unternehmen sehr viel Know-How darüber besitzt, wie die Verkaufsprozesse in einer bestimmten Produktkategorie vor sich gehen – und eben durch dieses Wissen hat man den Service mit der Zeit auf die wichtigsten Prozesse hin ausgerichtet. Somit ist das Wissen die wahre USP bzw ein Teil davon.

Dabei ist darauf zu achten, dass nicht nur das Produkt betrachtet wird, sondern die komplette Wertschöpfungskette des Unternehmens. Dabei steht die Frage im Vordergrund „was kann unser Unternehmen richtig gut, möglicherweise besser als der Wettbewerb?“ Dabei können, wenn es richtig gemacht wird, ungeahnte Schätze zu Tage treten. Besondere Stärken des Unternehmens, die bisher dem Management bisher verborgen waren, aber im Hintergrund immer schon ein Grundpfeiler für den Erfolg waren. In einem weiteren Schritt analysiert man die Wertschöpfungskette der eigenen Kunden im Detail. Dafür muss man den Kunden gut verstehen, es empfiehlt sich also soviel Wissen wie möglich zusammenzutragen. Dies muss nicht für jedes Unternehmen einzeln geschehen, aber je genauer es auf den Kunden zugeschnitten ist umso besser.

Als letzten Punkt legt man die USP des eigenen Unternehmens mit der Wertschöpfung des Kunden übereinander. Ergebnis dieser Betrachtung ist die Erkenntnis, an welchen Stellen in der Wertschöpfung des Kunden Know-How aus dem eigenen Unternehmen eingesetzt werden könnte. Daraus lassen sich nun wunderbar Leistungen erschaffen, die direkt Ergebnisse in der Wertschöpfungskette ihrer Kunden erzielen. Letztendlich kauft ein Unternehmen nur diese Leistungen ein, die die eigene Wertschöpfung optimiert und damit einen Wettbewerbsvorteil generiert.

 

Ergebnisse und Ausblick

Ein bekanntes Beispiel für eine Strategie um sich möglichst unverzichtbar zu machen ist Category Management in der FMCG Branche. Es entstand aus der Überlegung heraus, dass ein Hersteller in der eigenen Kategorie sehr viel an Know-How besitzt, welches er dem Handelsunternehmen zur Verfügung stellen kann. Und zwar so weit gehend, dass der Hersteller den Category Manager im Handel so konstruktiv und professionell unterstützen kann, dass mit diesem Know-How der Kunde mehr Ertrag aus der Kategorie erwirtschaftet. Der Hersteller optimiert damit die Wertschöpfung des Kunden, und erzielt damit eine Leistung, auf die das Handelsunternehmen kaum noch verzichten kann oder will. Und damit ist beiden Seiten geholfen.

Category Management ist nur ein Beispiel, und es eignet sich auch nicht für jedes Unternehmen. Die Palette, welche Maßnahmen man wählen kann, ist sehr breit und hängt stark von den individuellen Stärken des Unternehmens ab.

Das Finden von Ansatzpunkten, sich unverzichtbar(er) zu machen, ist keine einfache Übung. Aber es lohnt sich, denn es sichert bestehende Kundenbeziehungen ab. Und das ist vor allem in einem gesättigten Markt Gold wert.